---任正非，来源：《小改进、大奖励》，1998年

    中国井喷式经济增长的时期已逝，单靠技术壁垒、国家政策支撑及人口红利获取发展机会的时代很快就要转变成为要依靠管理取胜的时代，而开蒙早的企业已先行了8-10年，满意度测评早已华丽转身为企业核心的管理工具。

    豪森威作为一家持续在满意度与服务领域研究了20多年的公司，从最初的数据测量调查呈现到服务短板落实监察监测，到服务界面的提升与优化研究，到客户触点研究，到客户蓝图／客户体验与客户旅程图的绘制，不断地演变并与多种研究技术和理念相结合，发展出以客户满意度研究为基础及客户价值为导向的并行管理工具。在这二十多年服务各类企业的过程中，能够将研究成果进行成功转化并推动变革的企业却寥寥无几，究其原因主要有几个方面：

一、来自于第三方研究公司工作流程的缺失或数据解读不彻底：满意度测量指标通常涉及到企业管理的各个方面，是一项需要各个职能部门互相协同推动变化的一项工作，作为研究公司有责任以第三方的身份将调研成果向企业各职能部门进行完整解读，深刻剖析以获得接纳和认同，只有在这个基础上才能把一件重要的事情转化成真正行动的过程。

二、来自于企业内部的“畏难”状态：因为任何改变都是有成本的（人力、物力、财力、时间等），而承担改变成本的，首先是中层和一线员工，所以改变的步子迈得越快，企业所要承受的压力也就越大，反弹越大，那怕有时候只是改变员工日常的工作习惯而非触及利益损失（例：不列入考核指标）也会遭遇一定的反弹。

三、只有执行计划，没有持续的效果跟进：有相当多的企业在开展了多次满意度测评工作后，提升的效果并不明显，首先要思考的是针对满意度测评结果中的“整改计划表”（通常由研究公司与企业共同讨论的成果）没有进行时时的神秘顾客监测及优化措施，整体盘活各个部门的行动力，效果自然不尽人意。

四、重销售，轻服务轻管理：在中国经济高增长的时期，很多企业养成了跑马圈地抢市场的粗放式管理惯性，经济疲软时等“风口“成为一种企业家心态，但在新技术对商业成功起决定作用愈来愈淡的大趋势下，高效的经营将成为竞争的关键要素，什么才是真正的抓手和重心呢？

华为的文化和理念是：公司的一切行为都是以客户的满意度程度作为评价的依据！

最后，引用华为创始人任正菲在1998年《坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系》中的一段话为结语，祝中国所有的企业都能找到自已的管理之“魂”！

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。企业是功利组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要以责任结果为导向。

（作者：槿南）