店长，顾名思义就是“一店之长”，是一家店铺的管理核心。“店长制”这个在麦当劳、肯德基等国际知名品牌连锁化经营中最精华的管理方式，如今被移植到南航休息室的服务和管理中来，在南航上海分公司的明珠休息室这一制度经过半年多探索和实践，如今已经基本形成连锁化经营的雏形。

“店长制”开启休息室连锁化经营之路

       2015年3月26日，南航上海分公司虹桥、浦东两场的明珠休息室分别有了一位“第一代”店长--施佳妮和马筠。“在不久的将来，我们希望旅客无论在世界哪个机场，只要踏入南航任何一个明珠休息室，就能感受到迎面而来的标准化服务、完善设施、文化气息，这就是我们的目标。”南航上海分公司首任店长施佳妮说。

       如今，南航通过地面服务推行“店长制”已有半年时间，并由此为原点开始探索休息室连锁化经营之路。用服务的标准化带动经营模式的一体化，将是未来高端服务在南航发展中的必然之路。

       连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门的机制未必适合于整体。而航空公司由于航线网点的分散，贵宾休息室也面临着分散经营的问题，随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。连锁店追求的就是标准化，店长就成了散落在各地休息室里航企服务。

意志的传达者和引领者

       要成为南航休息室的店长，素质和资质都有严格限制。以南航上海地服部为例，此前，虹桥、浦东两场各甄选出一个店长，而店长的甄选有着极高的要求：从事服务质量管理工作5年以上，具备副主任以上级别的管理资质，并接受公司总部培训、考核，最后正式聘用。

       店长是明珠休息室的核心和灵魂人物，是联系上级单位和下线职工的纽带，做好上传下达是必须的基本工作。店长本身又是一个繁琐、零碎的工作岗位，从服务人员的管理、设备设施的管理维护、食品安全的监督、旅客服务的体验、后续服务及投诉的处理等事无巨细。这其中的任何一个环节处理不好都有可能会出现问题，所以，作为店长必须要具有“眼观六路、耳听八方”的能力，必须要是一个“多面手”。而南航在赋予店长管理上的绝对权力之外，也同时给店长的肩头压上了足够重的担子。

用管“家”的方法来管店   

       上任半年以来，在浦东明珠休息室的店长马筠看来，店长身份的转变就是将原先线条化的管理模式全部打乱，就像管一个家一样来管一个店。按马筠的话说：“家里的一草一木，一盆一碗都是我的分内事，大到服务环节小到水管维修这都是店长该操的心。”

       记者去采访的那天，南航虹桥明珠休息室的厨房下水道堵塞了，施佳妮不停的忙着联系物业工人，一边还要帮忙去拿工具过安检进禁区，马不停蹄的跑来跑去，连坐下来接受采访的时间也没有，她说不能抽调服务旅客的员工去应对这些突发事件，服务岗位人数不能减少。这个“家”是否能快速高效的运转，就要看“家长”是如何管理整个团队高效协作。

       俗话说的好“打铁还需自身硬”，店长要想做好本职工作，首先要使自己具备高超的专业技能是必须的。这些专业技能应该包括对公司的了解、对企业文化的了解、对于休息室的了解、对于员工的了解、对于市场及客户的了解。店长的工作应该说是比较繁杂的，面对比较繁杂的工作，店长需要有一定的章法和策略，要能够临危不惧。如此才能把各项工作安排停当、处理到位。

      “店长制”启动后，南航上海两大机场的明珠休息室将原先管理的核心业务、现场服务指标、员工绩效细化为可测量、可监控、可考评的量化指标，并由店长作为“把关人”对全流程进行考核、评价，且通过对现场抽查、员工意见、投诉反馈等方法对服务指标的完成效率进行逆向的综合评价，最终形成以绩效考核为指挥棒的奖惩机制。店长还要充分思考服务流程，致力于提高旅客满意度，创造没有漏洞的服务闭环，并且要为店员的成长和未来负责等等。

     “店长”成了“家长”，而店员们的服务主动性也因此而被调动起来，每一位服务人员也举得自己像“家里人”一样，需要为这个“家”操心。

探索旅客需求  需求决定服务

       在休息室的服务过程中，要做到“想客户所想、急客户所急”，要力求让每个客户能够“带着需要而来，带着满意而归”，体会到南航休息室最贴心最热情的服务。高端旅客是服务细分化的产物，面对不断变化的客户群及客户需求，作为店长拥有一双“慧眼”必不可少。作为店长马筠从走马上任到现在，每天早上上班第一件事，就是上网通过第三方测评网站、新媒体、客户访谈及投诉，对当月、当周、当日的服务进行统计、分析，将旅客诉求与流程、制度进行整合，根据公司的要求、围绕客户需求，不断改进和更新服务的内容和形式。

       要想成为一个成功的店长，可不仅仅是把当天出现在休息室内的旅客伺候完就行了。譬如，如何利用旅客在休息室不长的时间，在服务过程中使其成为航企的利润增长点。航空公司设置休息室的一个最大作用就是服务高价值旅客，通过为客户提供高附加值的满意服务，可以提升该顾客对航空公司的忠诚度和黏度。对于航空公司而言，不同旅客带来的价值是存在差异的，高价值旅客、次价值旅客和潜价值旅客都是航空公司重点服务的对象，也是经常出现在休息室的几类旅客。作为店长要懂得各类旅客特点和规律，并要能在实际服务过程中有所侧重有所重点把握。

       今年9月底，马筠在上班时注意到有位头等舱旅客王先生离开休息室前往购物，待登机口通知登机时王先生却迟迟未到，马筠立即联系高端经理一同前往候机楼分头寻找，终于在机上书店找到了正埋头看书的王先生。无奈此时登机时间已过，马筠立即陪同焦急的王先生前往改签其他航班，而王先生之前寄存在休息室的行李已经由高端经理带来协助他托运，这让王先生倍感安心，也对这位“店长”的细致、高效的服务竖起大拇指。

       马筠说，“我们就是休息室的主人，招待、服务、帮助好每一位旅客，就是对她这位店长以及这家'店'最好的肯定。”

连锁化经营也注重地方特色

       高端旅客服务自2009年在南航诞生已经过6个年头，服务的精细化、专业化也得到了越来越多人的认可和肯定。作为一个航空服务型的企业，标准化服务是基础，高端管家式的个性化服务是建立在航空公司标准化服务的基础之上的旅客体验优化。自2008年推行服务标准化到今天，南航已完成了标准化普及的道路，开始在南航特有的个性化服务上下功夫，并将通过“店长制”推进“连锁经营”，将其特色服务以最统一的连锁形象推广出去。

        南航上海地服部也在保持和发扬南航现有的“高端服务”品牌优势的基础上，结合上海本土的地方特色，不断创新服务项目。以餐食服务为例，就根据四季变化调整休息室餐饮食谱，结合节气推出“养生食谱”，在中国传统佳节元宵节、中秋节、清明等节日推出汤圆、月饼、青团等传统食品将“高端服务”的品牌做实做细，通过店长制的推行，也充分发挥高端服务在南航整体服务提升过程中的引领作用。

       同时，坚持关注旅客热点、难点问题，细化服务标准，及时改进服务中不足的地方，实行标杆、量化管理。以南航上海地服部为例，自3月26日店长制推行以来的首个客运旺季，7至9月，南航上海地服部两场高端休息室旅客满意度完成率超指标值102.28%，圆满完成旺季的服务任务。

       在10月天合联盟公布的2015年第二期《客户体验调查报告》Aug2015中，根据调查结果显示，截止到2015年8月底，南航联盟旅客的客户体验满意度及在20架联盟成员中的排名均处于联盟中等偏上水平，尤其是南航明珠贵宾休息室在联盟旅客的客户体验满意度51%，较之值机、登机、客舱、中转和到达等服务排名最为靠前，位列前三。